پژوهشگروبلاگ شخصی قاسم صفایی نژاد

حوادث اتفاق می‌افتند و منتظر ما نمی‌مانند. چاره‌ای هم نیست جز اینکه کاری کنیم که این حوادث کمتر شود اما هیچوقت حوادث به صفر نمی‌رسند؛ باید این را هم بپذیریم. 

ژاپنی‌ها در مدیریت، نظریه‌ای به نام شش سیگما دارند که می‌گویند نهایت هنرمان این است که بهره‌وری را به 99.99 درصد برسانیم اما هیچوقت نمی‌توانیم به صد در صد برسانیم؛ تازه آن بهره‌وری است و حوادث غیرمترقبه که نیاز به مدیریت بحران دارند از آن قاعده خارج‌اند.

همیشه اینطور نیست که حوادث تقصیر یک نفر یا یک سازمان باشد و گاهی اوقات گروه‌های مختلفی، سهم‌های مختلفی از آن دارند. همیشه هم اینطور نیست که عوامل انسانی دخیل در حوادثی باشند و گاهی اوقات خارج از کنترل انسان است.

حادثه پلاسکو همه را ناراحت کرد و وقتی حادثه‌ای اینگونه انسانی است که مرزهای ملی را درمی‌نوردد، بهتر است فراموش کنیم قبیله‌گرایی‌هایمان را و همه دست به دست هم دهیم که یار و مددکار حادثه‌دیده‌ها باشیم. پس از آن باید ببینیم چه کنیم که اینگونه قضایا تکرار نشوند و حوادث تلخ کمتری پیش آید. قانونگذاری، اجرا، نظارت، فرهنگ عمومی، تقوای شخصی، رسانه‌ها و ... همه می‌توانند در کاستن از این حوادث یاری‌گر باشند.

سوگ واقعی این است که این سوگ را فراموش کنیم و از اتفاقات مشابه جلوگیری نکنیم.

استفاده از «بازی» برای یادگیری، پدیده تازه‌ای نیست. همیشه شنیده‌ایم که بچه باید بازی کند تا بزرگ شود و حین همین بازی‌ها است که زندگی کردن را تجربه می‌کند و می‌آموزد. از سوی دیگر همیشه می‌بینیم که افراد علاقه بیشتری به بازی و سرگرمی نشان می‌دهند تا کارهای جدی و مطالعه صرف برای یادگیری؛ لااقل افراد وقتی بازی می‌کنند زمان به کندی و سختی برای آن‌ها نمی‌گذرد و حتی در بسیاری از اشخاص متوجه گذر زمان نمی‌شوند.

نیک پلینگ (Nick Pelling) از همین اطلاعات ساده ایده گرفت و در سال 2002 مفهومی به نام گیمیفیکیشن (Gamification) ساخت که تا به امروز هر سال بر استفاده از آن افزوده می‌شود. گیمیفیکیشن از انگیزاننده‌های طبیعی استفاده می‌کند تا مخاطب را به حرکت درآورد که مهم‌ترین انگیزاننده همان بازی و تفریح است. در واقع می‌توان گیمیفیکیشن را اینگونه تعریف کرد: «استفاده از عناصر و تفکرات بازی‌گونه، در زمینه‌هایی که ماهیت بازی ندارند.» 

در واقع گیمیفیکیشن به ما کمک می‌کند که به بازی‌‌ها سمت و سوی مفید و یاددهنده بدهیم، به جای اینکه فقط سرگرمی باشند. البته اینطور نیست که بازی‌های ما هم جدی و خشک شوند، بلکه فعالیت‌های روزمره، کسل کننده و سخت تبدیل به فعالیت‌های جذاب و مفرح و بازی‌گونه می‌شوند.

از گیمیفیکیشن در حوزه‌های مختلفی استفاده می‌شود که پرکاربردترین آن‌ها عبارتند از «آموزش»، «سلامت»، «کسب و کار» و «تجارت». سعی می‌کنم به صورت مختصر و مفید با چند مثال شما را با این مفهوم بیشتر آشنا کنم. 

- به راحتی می‌توان با تبدیل محتوای آموزشی به بازی، سطح یادگیری را افزایش داد. این امر نه تنها برای دانش آموزان مفید و قابل استفاده است بلکه حتی شرکت‌های بزرگ نیز برای اینکه به کارکنان خود مهارت یا دانشی بیاموزند، بازی طراحی می‌کنند؛ به این شکل هم کارکنان استقبال بیشتری می‌کنند و هم مدیران از افزایش سطح مهارت آنان منفعت کسب می‌کنند. (در این ویدئو بیشتر با این کارکرد آشنا شوید.)

- شرکت نایک که در تولید لباس‌های ورزشی بسیار مشهور اس ت، از سنسورهایی در کفش‌های خود استفاده می‌کند که بوسیله آن می‌توانید تعداد قدم‌های خود در پیاده‌روی را روی پروفایل خود ببینید و در یک فضای اشتراکی با دوستانتان مقایسه کنید. در این میان از جوایز عموما غیرنقدی (مانند سکه و مدال که در همه بازی‌ها عرف است) استفاده می‌شود. همین رقابت باعث می‌شود که شما انگیزه بیشتری برای پیاده‌روی پیدا کنید تا میان دوستانتان اعتبار بیشتری کسب کنید. به همین راحتی شما یاد می‌گیرید که به سلامتی خود بیشتر اهمیت دهید و با پیاده‌روی بیشتر، کفش‌های بیشتری هم از نایک می‌خرید.

- شرکتی دیگر در صنعت پوشاک برای برندینگ خود، برنامه‌ای به نام «پرو مجازی» تولید کرده که در آن با استفاده از گوشی تلفن همراه می‌توانید لباس را در تن خود ببینید و کوتاهی و بلندی قسمت‌های مختلف لباس را تست کنید. استفاده از چنین برنامه‌ای که هم مبتنی بر گیمیفیکیشن و هم هوش مصنوعی است، حتی اگر باعث خرید واقعی لباس نشود، در دیده شدن نمانام (برند) آن شرکت تأثیر بسزایی خواهد داشت.

جالب است بدانید که 70 درصد از ۲۰۰۰ شرکت برتر جهان از این استراتژی به منظور بازاریابی محصولات و خدمات خود استفاده کرده‌اند و استفاده از آن روز به روز در حال افزایش است، به طوریکه حتی رشد آنرا با جوامع مجازی مقایسه می‌کنند.

 

در سن خوزه آمـریکا، عمارتی وجـود دارد با نام «عمارت وینچستر» که تمام شهرتش را مدیون چیزهای عـجیب‌ و غـریبی است کـه در مـعماری آن وجـود دارد. این عمارت توسط «سـارا وینچستر» ساخته شده و حاوی نکات بسیار جالب و آموزنده‌ای از چیزی‌ است‌ که باید آن را «عدم معماری» بنامیم. جدای‌ از‌ مـواردی چـون سقف‌های گردان، کف‌پوش‌های میناکاری شده، چلچراغ‌های نـقره و طـلا کـه هـر کـدام نشان‌دهنده خلاقیت‌های هـنری فـراوانی است، همه جای خانه شامل عجایب زیادی چون‌ درها‌ و پنجره‌هایی که رو‌ به‌ دیوار باز می‌شوند، راه پله‌هایی کـه بـه هـیچ جا ختم نمی‌شوند و تعداد بی‌شماری بخاری، راه پله، در و پنـجره اضـافی اسـت. پنجره سـاخته شـده در کف زمین، دودکشی که از چهار طرف زمین بلند‌ می‌شود‌ و ستون‌های وارونه و معکوس، و هنوز کسی نتوانسته است راز ساخته شدن عمارت وینچستر را پیدا کند.

آنچه بررسی این عـمارت را مهم می کند، تجسمی است‌ که می‌تواند‌ در رابطه با وضعیت اطلاعاتی و ارتباطی آن‌ها در ما ایجاد کند. عماراتی که هرچند ظاهری آراسته دارند‌ و هزینه و زمان زیادی جهت ایجاد آن‌ها صرف‌ شـده‌ اسـت، ولی‌ چون بر اساس معماری معینی بنا نشده‌اند، فاقد کاربری لازم است. نکاتی در رابطه با این گونه ‌عمارت‌ها قابل ‌‌توجه‌ هستند:

نبود راهبرد؛ نبود نقشه فنی؛ بی‌توجهی به نیازمندی‌های واقعی؛ زمان غیرمعقول؛ هزینه غیرمعقول؛ حضور نسل‌های‌ مـختلفی‌ از‌ سـبک‌ها و سیستم‌ها؛ غیر قابل توسعه؛ بسیار پیچیده.

اگر برای یک لحظه به سیستم‌های اطلاعاتی ‌سازمان‌های خودمان فکر کنیم، خواهیم دید که اغلب این سیستم‌ها دارای مشخصاتی مـشابه هـستند. بنابراین می‌توان‌ دید که سازمان‌های مـا‌ از‌ کـمبود چیزی رنج می‌برند که به حق «معماری سازمانی» خوانده می‌شود. 

کتاب «ساختن برای ماندن» اثر جیمز کالینز و جری پوراس در سال 1380 توسط نشر فرا و با ترجمه مهندس فضل الله امینی منتشر شد. نویسندگان کتاب با پژوهشی بر روی بیش از 1000 مدیر اجرایی، به 18 شرکت موفق و ماندگار رسیدند؛ شرکت‌هایی که می‌دانستند به کجا می‌روند و مسیر موفقیت آمیزی نیز طی کرده بودند. شرکت‌هایی مانند سونی، تری ام، امریکن اکسپرس، آی بی ام، اچ پی و جانسون اند جانسون.

ویژگی‌هایی که برای شرکت‌های موفق و ماندگار در نظر گرفته بودند، عبارت بود از:

- نقشی از خود در جهان بر جا گذاشته باشند.

- در صنعت خود جزو برترین‌ها باشند.

- بیزینس‌من‌ها و مدیران دانشمند و مطلع آن‌ها را قبول داشته باشند و تضمین کنند.

- چند نسل مدیر اجرایی را تجربه کرده باشند.

- بیش از 35 سال عمر کرده باشند.

- هنوز در لایه بنیان‌گذار نباشند.

- محصولات و خدمات مختلف با سیکل عمرهای متفاوت داشته باشند.

 

از نظر نویسندگان کتاب، 12 افسانه بی‌اعتبار در مورد شرکت‌های موفق وجود دارد:

1. لازمه راه اندازی شرکت‌های بزرگ، داشتن ایده‌های بزرگ است.

2. لازمه شرکت‌های آرمانی، رهبران کبیر، آرمان‌گرا و فرهمند است.

3. اولین و مهم‌ترین هدف شرکت‌های موفق سودآوری است.

4. شرکت‌های آرمانی همگی یک مجموعه مشترک از «ارزش‌های محوری» صحیح دارند.

5. تنها چیزی که ثابت است، تغییر است.

6. شرکت‌های معتبر و سودآور، بی‌خطر حرکت می‌کنند.

7. شرکت آرمانی برای کار کردن جایی است بی‌نظیر، بی‌نظیر برای همه.

8. پیشرفت شرکت‌های موفق مرهون برنامه‌ریزی راهبردی پیچیده و بی‌نظیر است.

9. برای ایجاد دگرگونی‌های بنیادی، شرکت‌ها باید مدیرعامل خود را از بیرون انتخاب و استخدام کنند.

10. فکر و ذکر شرکت‌های موفق غلبه بر رقباست.

11. نمی‌شود هم خدا را خواست و هم خرما را.

12. آرمانی شدن شرکت‌ها، اساسا مرهون بیانیه آرمان انتخابی آن‌ها است.

البته نویسندگان کتاب پس از آن واقعیت هر افسانه را هم برای خواننده شرح داده‌اند.

 

عناوین فصول کتاب:

فصل اول- بهترین بهترین‌ها

فصل دوم- ساعت‌سازی، نه ساعت‌گویی

فصل سوم- آن‌چه از سود مهم‌تر است

فصل چهارم- حفظ جهان‌بینی / مداومت در پیشرفت

فصل پنجم- هدف‌های بلندپروازانه

فصل ششم- فرهنگ‌های شبه دینی

فصل هفتم- انتخاب شایسته

فصل هشتم- مدیریت درون‌زا

فصل نهم- پیشرفت حد و مرز ندارد

فصل دهم- پایان آغاز

فصل یازدهم- انتخاب آرمان

 

* نسخه انگلیسی مخصوص کتابخوان‌ها را می‌توانید از اینجا با قیمت کمتر از 11 دلار دریافت نمایید. همچنین نسخه فارسی کتاب را می‌توانید از نشر فرا با قیمت 12500 تومان خرید کنید. نسخه الکترونیکی مخصوص آندروید را می‌توانید از فرا کتاب به صورت رایگان تهیه نمایید. همچنین می‌توانید نسخه پی‌دی‌اف خلاصه کتاب که توسط نشر فردا منتشر شده است را از اینجا دانلود نمایید.